聯想集團起初只有11人,現今已成為國際著名品牌,當中管理之道,值得讓大家借鏡。

 

當初柳傳志在創立聯想集團時,只有十一個人。30多年過去,如今整個聯想集團的人數已近7萬人。從Lenovo到聯想控股,選用人才理念一直延續。而聯想是如何選人、用人、留人的?又有哪些標準?

 

聯想集團有限公司董事局前主席柳傳志。

 

聯想選人看「三心」

在聯想有「三心」的說法,就是「責任心」、「上進心」和「事業心」。對於普通員工,我們要求他們有責任心,能夠踏踏實實地把本職工作做好;對於中、高層幹部,則要求他們有上進心,他們應該有更高的追求,希望有更好的物質待遇和更大的工作舞台;而對於核心層來說,比如說對於聯想的領軍人物,則要求他們有事業心,把做企業當成自己一生的事業來做,不僅要考慮企業當前如何生存和發展,還要考慮怎麼讓企業長久發展下去,一代一代地把事業心傳下去。

隨著時代發展,只有這「三心」是不夠的,還要加上考察人潛力的「三心」——好奇心、同理心、決心。

好奇心代表著人的一種學習能力,這是企業最需要的能力。通過考察一個人的好奇心,能看出他是否有成長的潛力。

同理心,即是否能換位思考,它是衡量一個人情商高低的重要標準。網際網路思維最本質的就是客戶思維。有客戶思維的員工,一定要有同理心,能夠站在客戶的角度去思考問題。

決心指的是當你遇到挑戰、壓力的時候,你是不是還能堅持完成目標。

聯想式人才培養兩大秘訣

聯想集團國際化以後,用了一套工具HRP(即人力資源規劃),對人才進行盤點。哪些人是新的,哪些人不新,哪些人該提拔了。

這個模型把人才培養分成三部分:70%在崗位上鍛鍊,沒有一個企業家是靠課堂上培養的,一定是在崗位上鍛鍊出來的;還有20%來自人和人之間的學習,比如上級對你的輔導;最後大概有10%來自課堂學習。

所以,如果你是企業的一把手,那麼你就是人力資源的第一人,而不是HR。

 

人力資源部並不一定懂得為企業提拔人材。

 

人才培養有兩個秘密武器:

秘訣一,CEO上任的第一件事,就是讓最好的人才在最好的環境條件下得到培養;

秘訣二,人才培養有很多環節,包括選用、企業文化、公司機制體制等,每一個環節你都要做好並教會別人。

如果一家企業管理者是一個不重視、信任人才的人,引進再多的方法,找再多的HR也沒有用。

「復盤」是在崗位鍛鍊中提升能力的好方法。在聯想,無論大事小事,每做完一件事都要復盤,通過復盤讓員工成長,提升組織能力。通過回顧目標、評估結果、分析原因、總結經驗這四步法,得出結論,做出改變。

第一,要在內部建立一個開放的環境;第二,想一下你的責任在哪裡。如果一把手不去深刻反思的話,那你什麼時候能夠改變呢?

過去聯想集團管理者都是跟員工開大會,國際化以後,我們要求每個管理者要定期跟直接下屬,甚至是隔級下屬一對一的談話。有些話是不適合在大會上說的,一對一的談話更能令人敞開心扉,同時,也能夠表示你對這個人的尊重。

在企業裡,每個人的問題都是獨特而重要的,所以企業培訓也一定是個性化、移動化的。培訓課程的移動化是發展趨勢。

所以在聯想提出一個理念,就是基本需求平台化、個性問題定製化、重點問題精細化。

 

Chris
About Admin

Chris Wong,IT Pro記者,喜歡吸收新事物。

Similar Posts

發表迴響

你的電子郵件位址並不會被公開。 必要欄位標記為 *